摘要：许多员工升职后感受到的不是成就感，而是疲惫与后悔。因为升迁常把人从擅长的工作中抽离，帐面上是成功，实际上却是工作意义感的流失。那么企业领导人该怎么避免这种困境呢？先转换这四个思维。
撰文者：王贞懿 编译
升迁，不是每个人梦寐以求的事吗？
事实可能跟你想的不一样。许多员工在升职后，感受到的不是成就感，而是疲惫、孤立，甚至后悔。那个本该带来快乐与自信的头衔，反而成了压垮骆驼的最后一根稻草。
升职的代价：失去让你发光的工作
最常见的问题是，升迁把人从他们真正擅长、热爱的工作中抽离。
一个优秀的工程师变成主管，整天处理预算和绩效考核；一个有才华的创意人被拔擢为总监，从此只管客户关系，再也不做创意。对公司来说，最好的人才应该往上走。但对当事人而言，却像是「因为表现好，所以被剥夺了做喜欢的事的机会」。
帐面上是成功故事，实际上是意义感的流失。这解释了为什么许多顶尖人才在升职后不久就悄悄「躺平」，因为头衔换到了，热情也没了。
最有生产力的人，不一定能当好主管
这不只是个人感受，而是有数据支撑的现象。
《哈佛商业评论》一篇文章直接点破：「最有生产力的人，不一定能成为最好的主管。」根据该研究，让一个人成为顶尖个人贡献者的能力，诸如：设定高标准、追求效率、主动出击等几乎都是「聚焦于自己」的技能。
但成为好主管需要的是截然不同的能力：接受回馈并改变自己、支持他人发展、对创新开放、能建立信任、促进有效沟通，以及能将愿景化为行动。
公司常假设：既然你做得好，一定也能带人做得好。这个假设害惨了无数人。更糟的是，当这些新主管失败时，往往选择离开公司。结果是双重损失：团队失去新主管，也失去了原本最优秀的个人贡献者。
权力的重量：从「做好自己」到「扛起别人」
升职所带来的另一种负担是：你不再只为自己的产出负责，而是要为整个团队的表现扛责。
他们没受过领导训练，甚至根本不想当主管。但新角色要求他们带人、处理冲突、代表公司，这些事可能远远超出了他们舒适圈。更微妙的是，昨天还是同事，今天变成下属，信任更难维持。升职不像开了一扇门，反而像四面墙慢慢逼近。
领导者该怎么做？
升职不必然是惩罚，关键在于领导者能否换一种思维：
首先「先问，别假设」。表现好不代表想往上爬，先了解员工想要什么样的成长。接着「给训练，不是丢进火坑」。《哈佛商业评论》建议，企业应在员工升职「之前」就开始领导力培训。
还有，记得要保留意义感，如果升职让人远离热爱的工作，要想办法让他们每周还能碰一点。最后，拓宽「成长」的定义：深化专业、横向轮调、担任导师都是成长，升迁不是唯一的路。
升职的真正目的，不是把最好的人从他们擅长的事情中移走，而是创造条件，让他们在成长的同时，不失去当初让他们发光的那份意义。
资料来源：Forbes、HBR
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