升主管就像懲罰？優秀員工陞官後反變「喪屍式工作」真相

摘要：許多員工升職後感受到的不是成就感，而是疲憊與後悔。因為升遷常把人從擅長的工作中抽離，帳面上是成功，實際上卻是工作意義感的流失。那麼企業領導人該怎麼避免這種困境呢？先轉換這四個思維。

撰文者：王貞懿編譯

升遷，不是每個人夢寐以求的事嗎？

事實可能跟你想的不一樣。許多員工在升職後，感受到的不是成就感，而是疲憊、孤立，甚至後悔。那個本該帶來快樂與自信的頭銜，反而成了壓垮駱駝的最後一根稻草。

升職的代價：失去讓你發光的工作

最常見的問題是，升遷把人從他們真正擅長、熱愛的工作中抽離。

一個優秀的工程師變成主管，整天處理預算和績效考核；一個有才華的創意人被拔擢為總監，從此只管客戶關係，再也不做創意。對公司來說，最好的人才應該往上走。但對當事人而言，卻像是「因為表現好，所以被剝奪了做喜歡的事的機會」。

帳面上是成功故事，實際上是意義感的流失。這解釋了為什麼許多頂尖人才在升職後不久就悄悄「躺平」，因為頭銜換到了，熱情也沒了。

這不只是個人感受，而是有數據支撐的現象。

《哈佛商業評論》一篇文章直接點破：「最有生產力的人，不一定能成為最好的主管。」根據該研究，讓一個人成為頂尖個人貢獻者的能力，諸如：設定高標準、追求效率、主動出擊等幾乎都是「聚焦於自己」的技能。

但成為好主管需要的是截然不同的能力：接受回饋並改變自己、支持他人發展、對創新開放、能建立信任、促進有效溝通，以及能將願景化為行動。

公司常假設：既然你做得好，一定也能帶人做得好。這個假設害慘了無數人。更糟的是，當這些新主管失敗時，往往選擇離開公司。結果是雙重損失：團隊失去新主管，也失去了原本最優秀的個人貢獻者。

升職所帶來的另一種負擔是：你不再只為自己的產出負責，而是要為整個團隊的表現扛責。

他們沒受過領導訓練，甚至根本不想當主管。但新角色要求他們帶人、處理衝突、代表公司，這些事可能遠遠超出了他們舒適圈。更微妙的是，昨天還是同事，今天變成下屬，信任更難維持。升職不像開了一扇門，反而像四面牆慢慢逼近。

升職不必然是懲罰，關鍵在於領導者能否換一種思維：

首先「先問，別假設」。表現好不代表想往上爬，先了解員工想要什麼樣的成長。接著「給訓練，不是丟進火坑」。《哈佛商業評論》建議，企業應在員工升職「之前」就開始領導力培訓。

還有，記得要保留意義感，如果升職讓人遠離熱愛的工作，要想辦法讓他們每周還能碰一點。最後，拓寬「成長」的定義：深化專業、橫向輪調、擔任導師都是成長，升遷不是唯一的路。

升職的真正目的，不是把最好的人從他們擅長的事情中移走，而是創造條件，讓他們在成長的同時，不失去當初讓他們發光的那份意義。

資料來源：Forbes、HBR

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